Cómo entregar un servicio 5 estrellas en tu pyme sin contratar más gente
con Gabriela Sánchez, consultora en atención al cliente
De qué se trata
Gabriela Sánchez llegó a la atención al cliente sin buscarla: la llamaron de Cornershop en pleno hipercrecimiento para ordenar el área de soporte, que contrataba 20 o 30 personas por semana. Ahí descubrió lo que esa área puede hacer por las ventas. Su tesis: casi todas las empresas, grandes o chicas, la ven como un área operacional y no como parte del marketing.
El argumento es de plata. La atención define si el cliente vuelve, y si no vuelve, todo lo que pagaste para conseguirlo se perdió, a veces hasta quedar en negativo. Y no alcanza con evitar la mala experiencia: un servicio plano tampoco se recuerda, y nadie le vuelve a comprar a quien no recuerda.
Lo que propone para una pyme empieza por mapear el flujo completo de compra, que no termina cuando el cliente paga sino cuando usa lo que compró, y ser proactivo en cada etapa. Si un problema va a tardar cinco días, se avisa todos los días. Y todo se prueba primero a mano, aunque lo tenga que hacer el dueño, antes de automatizar o meter inteligencia artificial.
Para medir, el NPS (Net Promoter Score, índice de promotores): una sola pregunta, qué tan probable es que recomiendes la marca, del 0 al 10. Su advertencia es que sola no sirve: hay que acompañarla de preguntas que encuentren la causa del enojo, porque puede estar en finanzas, en logística o en cualquier área. Y la condición de todo es que el líder del negocio mire la satisfacción todos los días, igual que mira las ventas.
Un área de atención excepcional, en 3 partes
Gabriela resume su programa como una mezcla de personas, procesos y tecnología, y monitoreo y seguimiento. Aquí están sus recomendaciones del episodio, ordenadas en esas tres partes.
Personas 1 y 2
- 1Un líder centrado en el clienteEl dueño o quien tenga poder de decisión. De ahí baja la cultura; si no, el que atiende choca con procesos que nadie se pregunta por qué existen.
- 2Autonomía y respaldo al equipoHerramientas, un marco de libertad para los casos grises y el respaldo del jefe cuando decide a favor del cliente. Sin eso, no se atreven.
Procesos y tecnología 3 a 5
- 3Mapea el flujo completo de compraDesde que el cliente te conoce hasta que usa lo que compró, no solo hasta que paga.
- 4Sé proactivo en cada etapaCómo va a recibir lo que compró, cómo sacarle provecho, cómo le está yendo. Y si hay demora, un aviso diario, aunque sea automatizado.
- 5Protocolos para lo que sale malProducto equivocado, atraso, dirección mal puesta: los casos fuera del camino feliz ya se conocen. Tenlos definidos, y pruébalos primero a mano.
Monitoreo y seguimiento 6 y 7
- 6Mide la satisfacción y su causaEl NPS, acompañado de preguntas que te digan de dónde viene el enojo. La IA ya permite analizar conversaciones, aunque todavía es caro.
- 7Lleva la voz del cliente a las otras áreasEl área de atención junta las encuestas y le presenta a cada área su problema, como una devolución de dinero que tarda 30 días.
El respaldo, el aviso y la medición
Qué necesita el equipo que atiende para resolver sin pedir permiso, cómo hacer que un problema se recuerde bien y cómo medir para saber qué arreglar.
“La líder de servicio del cliente tiene que tener el respaldo del jefe.”
El equipo que está en la trinchera necesita procesos y sistemas, pero sobre todo saber que si decide devolver un dinero o mandar un producto a favor del cliente, su jefe lo va a apoyar. Hay casos blancos o negros, que se resuelven con procesos, y muchos grises, que necesitan un marco de libertad. Javier suma una regla que leyó en un libro de Tim Ferriss: si el problema se resuelve con menos de 100 dólares, que el equipo lo resuelva sin llamar al dueño.
“Cuando te dicen que estás esperando algo, la paciencia es mucho mayor.”
La proactividad no es solo marketing antes de la venta: es seguir comunicando cuando el cliente ya compró. Si un problema va a tardar cinco días o una devolución diez, escríbele todos los días contando en qué va, con un mensaje automatizado si hace falta. Aunque la experiencia haya sido mala, lo que va a recordar es que alguien de atención le escribió cada día para ayudarlo.
“No me gusta mucho cuando la preguntan sola y no va acompañada de poder identificar dónde está el problema.”
Lo bueno del NPS es que se puede comparar, porque todos hacen la misma pregunta. Lo malo es que no te dice dónde está la falla. Por eso, cuando alguien pone una nota baja, se abren otras preguntas sobre su compra reciente, y el área de atención lleva esa información al área que corresponde. Con unos seis meses de datos puedes cruzar satisfacción con recompra y mostrar cuánto vale subirla.
“Primero, tiene que funcionar bien manual. De ahí, empieza a meter la inteligencia para que sea escalable.”Gabriela Sánchez
Gabriela Sánchez
Ingeniera industrial, emprendedora e intraemprendedora (alguien que emprende dentro de una empresa), especializada en escalar operaciones digitales y de soporte en empresas de alto crecimiento. Venía de liderar una vertical de comercio electrónico y marketplace en Sodimac cuando Cornershop, la aplicación de compras que después compró Uber, la llamó para liderar su atención al cliente.
En Cornershop dirigió la atención a nivel global en ocho países y cuatro idiomas, y la presentación del episodio cuenta que llevó el equipo de 150 a 900 personas y mejoró la eficiencia operacional un 20%. Al momento de la grabación hacía unos seis meses que había empezado a aplicar ese método como consultora en otras industrias.
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